Os B2B Marketplaces serão mais um dos modelos de negócio falhados da Velha Nova Economia ou podem vir a gerar dividendos aos seus accionistas? Neste artigo irei procurar fazer uma radiografia muito sintética deste modelo negócio e apresentar alguns caminhos possíveis para o desenvolvimento do mesmo.

Por: Joaquim Hortinha 
in Jornal de Negócios
2002-01-31

Os B2B Marketplaces são locais virtuais de intermediação entre compradores e vendedores, com elevada sofisticação tecnológica e que fornecem serviços de suporte às transacções comerciais online. A sua oferta de valor passa por, darem a conhecer as melhores práticas de cada sector, aumentarem a oferta disponível e permitirem aos clientes obter preços mais baixos e reduzir custos com as operações de compra. Por exemplo, ao nível da partilha das melhores práticas de cada sector, um dos casos de sucesso é o WorldWide Retail Exchange ( www.wwre.org ), um interaction marketplace para players do sector da distribuição. Aqui retalhistas, fornecedores e fabricantes de equipamentos para o sector trocam informação e know-how. Entre os principais promotores encontram-se a Albertson, o Auchan, o Corte Ingles, a Safeway e a Tesco.

Segundo a Ovum ( www.ovum.com ), estima-se que as receitas deste negócio ascendam actualmente a cerca de 1 bilião de euros e em 2006 ultrapassem os 180 biliões de euros. Para os B2B Marketplaces portugueses, esta consultora prevê que o volume de negócios de cerca de 1 milhão de euros actuais passe a quase 100 mihões de euros no final de 2006.

Quais os modelos de negócio possíveis?

Utilizando como critérios o tipo de serviços fornecidos, os bens transaccionados, as industrias abrangidas, o tipo de accionistas e a focalização geográfica, podemos identificar oito modelos de negócio distintos, que segundo a Ovum podem ser agrupados de acordo com o seu potencial de sucesso em três níveis:

1.Modelos com potencial de sucesso elevado

Os modelos de elevado potencial de sucesso são o ASP Marketplace, o Marketplace vertical e a Associação Privada de empresas. No primeiro caso, o promotor disponibiliza uma plataforma pronta a utilizar, cabendo a terceiros criar os marketplaces nos respectivos sectores de actividade e sendo sua a responsabilidade do negócio. Encontra-se neste caso o OracleExchange ( http://exchange.oracle.com ), propriedade da Oracle, de acesso público e onde é possível estabelecer relacionamentos ad-hoc em qualquer indústria.

O Marketplace Vertical serve um sector particular de mercado, permitindo estabelecer relações entre os diferentes actores do mesmo. É de acesso público, fornecendo informações diversas, bem como procurement por catálogo. Neste grupo encontra-se o Achilles ( www.achilles.com ), de que são accionistas sete empresas da área de utilities do Reino Unido.

Por fim a Associação Privada de Empresas, que é uma solução dedicada para um grupo de empresas, sendo o seu principal objectivo a criação de uma comunidade em que as trocas de informação são um beneficio para todos. Está neste caso o World Wide Retail Exchange ( www.wwre.org ) já referido anteriormente.

2. Modelos com potencial de sucesso médio

Os modelos de potencial de sucesso médio são os suportados em consórcio de industrias e as Associações Industriais Especializadas. Neste último caso tratam-se de Marketplaces que suportam o comércio de um conjunto muito especifico de produtos e serviços, em que o target das diferentes organizações envolvidas pode ser alargado. Estão neste caso o Tiadro ( www.tiadro.com ), marketplace virado para todas as actividades relacionadas com a área de Recurso Humanos, como sejam o recrutamento e a formação, que foi desenvolvido pela Steptone, Michael Page, MRI, optimAS e Ciberguia. É ainda um exemplo deste tipo de marketplace a Porta Alimentar ( www.portalimentar.com ), desenvolvido pela Pararede e pela ARESP visando o sector da Restauração e Hotelaria.

Quanto ao consórcio de industrias, está relacionado com os marketplaces formados por grandes empresas, concorrentes ou não, em que os accionistas são os principais catalisadores dos negócios. Estão neste caso os três mais conhecidos marketplaces nacionais, bizdirect (www.bizdirect.pt), de que são principais accionistas a Sonae e o Banco Português de Investimento (BPI), a Tradecom ( www.tradecom.pt ), de que são principais accionistas a Portugal Telecom (PT) e o Banco Espirito Santo (BES) e o Forum B2B ( www.forumb2b.com ) de que são principais accionistas o Banco Comercial Português (BCP) e a Electricidade de Portugal (EDP).

3. Modelos com potencial de sucesso reduzido

Os modelos de potencial de sucesso reduzido incluem a associação de industrias genérica, os marketplaces verticais ligeiros e os marketplaces horizontais de empresa. Os primeiros caracterizam-se por marketplaces que suportam o comércio de um conjunto muito amplo de produtos e serviços, sendo o mercado alvo bastante alargado. Estão neste grupo os marketplaces formados pelas associações industriais, como o iwaytrade ( www.iwaytrade.com ) da Associação Industrial Portuguesa (AIP) e o Industry Portugal ( www.industryportugal.com ), da Associação Empresarial Portuense. Os marketplaces verticais ligeiros, caracterizam-se por uma gama muito limitada de serviços num sector único. Dois exemplos são o Mercadium ( www.mercadium.com ), desenvolvido para o sector da construção no Reino Unido e o Econstrói ( www.econstroi.pt ), este embora no mesmo sector, dirigido ao mercado português. Finalmente os marketplaces horizontais de empresa são desenvolvidos por grandes empresas e funcionam como canal de venda online dos produtos e serviços destas. Está neste caso o marketplace da Dell ( www.dell.com ).

Quem pode explorar o negócio e como pode fazê-lo ?

Este negócio pode ser explorado por empresas de telecomunicações, normalmente detentores da plataforma e fornecedores de conectividade e alojamento, em associação com fornecedores de aplicações especializadas como sejam a Commerce One ( www.commerceone.com ) ou a Ariba ( www.ariba.com ). Podem ainda fazer parte deste grupo empresas de consultoria e grandes empresas, detentoras de grandes volumes de compras, sendo estas últimas as principais dinamizadoras do marketplace.

Em termos de pricing o modelo pode assentar na aplicação de transaction fees ao vendedor, ao comprador ou a ambos. As percentagens a aplicar andam normalmente entre os 0,1% e os 10%, consoante o tipo de produto e o volume de negócios em causa. Outra alternativa são as subscrições, tratando-se de um valor pago normalmente uma vez por ano, pelos utilizadores do marketplace para poderem comprar e vender e utilizar os diferentes serviços disponibilizados. O preço pode ainda incidir apenas sobre a utilização da plataforma, ou seja do software e de um conjunto de serviços de valor acrescentado, como por exemplo publicidade, patrocínios e facturação.

Qual o portfolio de serviços disponibilizado?

Podemos dividir os serviços oferecidos pelos marketplaces em três grupos: Serviços de base, serviços de valor acrescentado e serviços estratégicos.

Os serviços de base são os fundamentais, sendo estes que permitem afirmar que se trata de um Marketplace. Aqui pode incluir-se o procurement via catálogos de fornecedores, as transacções dinâmicas (leilões e pedidos de proposta) e o apoio à gestão da cadeia de abastecimento da empresa (fornecimento de bens directos e indirectos, aplicações informáticas de suporte, etc).

Os serviços de valor acrescentado pretendem melhorar a gestão da cadeia de abastecimentos e incluem informação (regulamentação, Bases de Dados, emprego e foruns), serviços de atendimento (Contact Center), serviços auxiliares (crédito, gestão de risco, qualidade, certificação, entregas e recebimentos) e apoio ao procurement (consultoria). Finalmente nos serviços estratégicos são incluídos os processos de Business Intelligence (BI), Customer Relationship Management (CRM) e gestão de backoffice, normalmente através da integração entre o marketplace e os sistemas internos da organização cliente.

Qual o grau de desenvolvimento actual e perspectivas futuras ?

Segundo alguns analistas o modelo preconizado pela generalidade dos B2B marketplaces encontra-se demasiado avançado para o seu tempo, o que faz com que uma grande parte do tecido empresarial não esteja ainda preparado para os utilizar, sobretudo devido a dificuldades de integração e adaptação em termos de Tecnologia e de Recursos Humanos. Para além disso os processos de compra são ainda demasiado tradicionalistas e estanques e um número muito elevado de empresas ainda nem sequer utilizam o e-mail, pelo que será difícil converterem-se aos marketplaces.

No modelo actual exagerou-se a focalização no comprador e na promessa de preços baixos, esquecendo-se que para o conseguir teriam de ser os fornecedores a reduzir as margens, o que fez com que estes últimos não aderissem aos Marketplaces e naturalmente só podem existir transacções quando ambas as partes estão presentes. Para além disso e como as receitas são conseguidas através de comissões sobre as transacções os Marketplaces concentram-se demasiado nestas em detrimento de outros serviços que poderiam fornecer aos seus clientes, quer compradores, quer vendedores, nomeadamente os que foram referidos no ponto respeitante ao portfolio de serviços disponibilizado. Segundo a Ovum, estes serviços irão ganhar importância para os Marketplaces, passando em 2006 a ser a principal fonte de receitas destes. Esta mudança irá obrigar certamente a uma alteração nos modelos de pricing, que deixarão gradualmente de se basear em comissões sobre as transacções e passarão pela cobrança de uma subscrição de acordo com o tipo de serviços utilizados ou mesmo pela cobrança de um valor fixo por cada nota de encomenda. De referir que o forumb2b introduziu recentemente um tarifário deste género.

Para além deste ganhar de importância dos serviços é possível que surja uma terceira geração de Marketplaces que tomam a propriedade dos bens, acabando na prática por actuar como distribuidores ou revendedores.

De um modo resumido poderemos afirmar que os Marketplaces são fundamentais para melhorar a eficiência das transacções, no entanto tal como a generalidade dos negócios baseados na Internet estão um pouco à frente no tempo em relação ao mercado alvo que pretendem atingir. Do mesmo modo, como foram apontados como grandes geradores de receitas num curto espaço de tempo, surgiram em grande número, estimando a PriceWaterhouseCoopers ( www.pwcglobal.com ) que existam mais de 30.000 em todo o mundo. Este número irá inevitavelmente reduzir-se, uma vez que uma grande parte deles acabará por fechar. Contudo os que ficarem terão espaço para desenvolver o seu negócio e gerar retorno para os seus accionistas. O erro, mais uma vez, residiu nas expectativas exageradas, quer em termos de volume, quer em termos de timing. Agora é preciso corrigir o primeiro através do fecho de alguns Marketplaces e o segundo aguardando mais algum tempo pelo retorno do investimento que o previsto inicialmente, nem que para isso seja necessário, como já está a acontecer, rever alguma coisa nos modelos de negócio inicialmente adoptados.

Joaquim Hortinha

Resumo Curricular do Autor

Joaquim Hortinha, Setembro de 2000

Licenciado em Engenharia Electrotécnica e Computadores pelo IST (Instituto Superior Técnico), MBA pelo ISCTE (Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa) e Mestre em Ciências Empresariais pelo ISCTE. Actualmente é Professor do ISEG (Instituto Superior de Economia e Gestão), onde assegura a docência da disciplina de e-Marketing nos Cursos de Pós-Graduação de Marketing Management e e-Business. Colabora ainda na disciplina de Marketing de Serviços do Mestrado em Ciências Empresariais do ISCTE. Leccionou no MBA de Marketing do CEDEPE no Recife-Brasil e exerceu ainda actividades de docente e consultor/formador no ISCTE, IPAM (Instituto Português de Administração de Marketing), Universidade Lusófona, Fundetec, Grupo Egor, INETI (Instituto Nacional de Engenharia e Tecnologia Industrial), Instituto de Merchandising e Editora McGraw-Hill.

Subdirector de Negócios Internet da ONI Telecom, detendo a responsabilidade pelo Marketing e Vendas. Foi anteriormente Marketing Manager do portal Sapo e Director Adjunto de Marketing da TV Cabo Portugal. No seu percurso profissional são ainda de referir a Schneider Electric Portugal, como Marketing Manager e Key Account e a Brisa-AutoEstradas de Portugal, como Coordenador de Projectos. É autor do livro E-Marketing - Um Guia para a Nova Economia, lançado em 29 de Janeiro de 2001, co-autor do livro Marketing Internacional, considerado como livro do ano de 1998 pela revista Executive Digest e autor de diversos artigos de opinião nas áreas de gestão e marketing, publicados quer em jornais e revistas de carácter científico, quer de informação geral. Actualmente tem uma coluna mensal sobre Marketing no Jornal de Negócios, no Suplemento de Negócios & Estratégia. Tem como principais hobbies a Investigação Cientifica e o Golfe.

Contacto:
Joaquim Hortinha 
webmaster@e-marketinglab.com

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